El sueño de todo emprendedor es hacer que la empresa sea más grande y más fuerte. Sin embargo, antes de volverse más grande y más fuerte, el punto más importante es si podrá sobrevivir. ¿Cómo pueden las empresas mantener su vitalidad en un entorno competitivo complejo? Este artículo te dará la respuesta.
Crecer y fortalecerse es el deseo natural de toda empresa. Sin embargo, muchas empresas han sufrido el desastre de la extinción debido a su ciega búsqueda de expansión, como Aido Electric y Kelon. Si no quiere suicidarse, las empresas deben aprender a ser pequeñas, lentas y especializadas.
1.Hacer que la empresa sea "pequeña"
Durante el proceso de dirigir GE, Welch se dio cuenta profundamente de los inconvenientes de las grandes empresas, como demasiados niveles de gestión, respuesta lenta, cultura de "círculo" desenfrenada y baja eficiencia... Envidiaba a aquellas empresas que eran pequeñas pero flexibles y cercanas a el mercado. Siempre sintió que estas empresas serían las ganadoras del mercado en el futuro. Se dio cuenta de que GE debería ser tan flexible como esas pequeñas empresas, por lo que descubrió muchos conceptos de gestión nuevos, incluidos "número uno o dos", "sin fronteras" y "sabiduría colectiva", que hicieron que GE tuviera la flexibilidad de una pequeña empresa. Éste es también el secreto del éxito centenario de GE.
Por supuesto, hacer que la empresa sea más grande es bueno. Una gran empresa es como un gran barco con una fuerte resistencia al riesgo, pero eventualmente obstaculizará la supervivencia y el desarrollo de la empresa debido a su organización inflada y su eficiencia extremadamente baja. Las pequeñas empresas, por el contrario, son únicas por su flexibilidad, decisión y fuerte deseo de conocimiento y desarrollo. La flexibilidad determina la eficiencia de una empresa. Por lo tanto, no importa cuán grande sea la empresa, debe mantener la alta flexibilidad exclusiva de las pequeñas empresas. 2. Dirigir la empresa "lentamente"
Después de que Gu Chujun, ex presidente de Kelon Group, se hiciera cargo con éxito de Kelon en 2001, estaba ansioso por utilizar Kelon como plataforma para pedir dinero prestado a los bancos en forma de "diez botes y nueve tapas" antes de poder administrar bien Kelon. En menos de tres años, adquirió muchas empresas que cotizan en bolsa, como Asiastar Bus, Xiangfan Bearing y Meiling Electric, lo que provocó una tensión financiera anormal. Finalmente, los departamentos gubernamentales pertinentes lo condenaron a 10 años de prisión por delitos como malversación de fondos y aumento falso de fondos. El duro sistema Greencore fue eliminado en un corto período de tiempo, lo que hizo que la gente suspirara.
Muchas empresas ignoran su propia escasez de recursos y persiguen ciegamente la velocidad, lo que genera diversos problemas. Finalmente, un pequeño cambio en el entorno externo fue la gota que colmó el vaso que destruyó la empresa. Por lo tanto, las empresas no pueden perseguir ciegamente la velocidad, sino aprender a ser "lentas", controlar la velocidad en el proceso de desarrollo, monitorear siempre el estado operativo de la empresa y evitar el Gran Salto Adelante y la búsqueda ciega de la velocidad.
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3. Hacer que la empresa sea "especializada"
En 1993, la tasa de crecimiento de Claiborne fue casi nula, las ganancias se redujeron y los precios de las acciones cayeron. ¿Qué pasó con el mayor fabricante estadounidense de ropa femenina, con una facturación anual de 2.700 millones de dólares? La razón es que su diversificación es demasiado amplia. De la ropa de moda original para mujeres trabajadoras, se ha ampliado a ropa de talla grande, ropa de talla pequeña, complementos, cosméticos, ropa de hombre, etc. De esta forma, Claiborne también enfrentó el problema de la sobrediversificación. Los gerentes de la empresa comenzaron a ser incapaces de comprender los productos principales y una gran cantidad de productos que no satisfacían la demanda del mercado llevaron a muchos clientes a cambiar a otros productos y la empresa sufrió graves pérdidas financieras. Posteriormente, la empresa centró sus operaciones en ropa de mujer trabajadora y luego creó un monopolio en las ventas.
El deseo de fortalecer la empresa ha llevado a muchas empresas a emprender a ciegas el camino de la diversificación. Sin embargo, muchas empresas no reúnen las condiciones necesarias para la diversificación, por lo que fracasan. Por lo tanto, las empresas deben especializarse, concentrar su energía y recursos en el negocio en el que son mejores, mantener la competitividad central, alcanzar lo último en el campo de enfoque y volverse verdaderamente fuertes.
Hacer que una empresa sea pequeña, lenta y especializada no significa que no se desarrolle, crezca y se fortalezca. Más bien, significa que en la feroz competencia, la empresa debe mantener la flexibilidad, controlar la velocidad, centrarse en lo que mejor sabe hacer y convertirse en una empresa verdaderamente fuerte.
Hora de publicación: 26 de agosto de 2024
